Qu’est-ce que le baromètre du bien-être?

L’invention consiste en un dispositif permettant de mesurer différentes variables psychologiques regroupées au sein de cinq modules pour établir un Baromètre du Bien-Être au Travail ®. Chacun des modules permet le calcul d’un indice, composante du Baromètre du Bien-Être au Travail ®. Par les analyses statistiques des données recueillies qu’ils autorisent, les modules permettent ensuite de concevoir des formations destinées à faire fructifier le capital humain de l’entreprise.

Quelle est l’innovation?

La première caractéristique du baromètre réside dans le fait que le contrôle du stress au travail n’est pas ici l’objet principal des outils d’investigation, mais plutôt considéré comme une conséquence des mises en œuvre que permet la présente innovation. L’objet principal des outils d’investigation est la mesure d’indices « positifs », l’indice de Santé Organisationnelle, l’indice de Climat Motivationnel, l’indice de Satisfaction de Vie, l’indice de Perception de la Réalité, et l’indice d’Aptitude au Bonheur, en place et lieu d’indices « négatifs » tels que le niveau de stress ou de dépression. La seconde caractéristique réside dans les relations présumées entre les variables psychologiques de chacun des modules, variables empruntées à la Psychologie Positive donc l’objet est l’étude des conditions et processus qui contribuent à l’épanouissement ou au fonctionnement optimal des personnes, des groupes, et des institutions ; et non pas au modèle médical.

Comment contribue-t’elle à « améliorer le bien-être au travail »?

Cette innovation va permettre d’améliorer le bien-être au travail de différentes manières. D’abord, la mesure à un moment donné de variables pouvant se révéler déterminantes peut permettre de comprendre une situation dans laquelle est susceptible de se trouver l’entreprise en vue d’y remédier grâce à un accompagnement adéquat. Ensuite, c’est dans l’interaction entre les variables que des éléments de compréhension sont susceptibles d’émerger. Enfin, des mesures répétées régulièrement au cours de l’année peuvent permettre de mettre en place une politique de prévention des risques psycho-sociaux et de promotion du bien-être, chaque fluctuation pouvant constituer un dispositif d’alerte.

Les indices

Les variables psychologiques et les modules du dispositif sont ici décrits plus précisément. Chaque module a été conçu de manière à permettre le calcul d’un indice destiné à établir un constat dont la fonction principale sera de proposer des pistes de compréhension d’une situation donnée, de permettre la formulation d’hypothèses en termes d’interactions entre des variables, afin ensuite de mettre en œuvre des politiques de formation adaptées. Les différents indices sont générés automatiquement à partir du logiciel qui a été conçu afin que chacun puisse remplir les questionnaires en ligne.  

Indice de santé organisationnelle

GREEN-copy-2Le questionnaire de 85 items auxquels les participants répondent en termes de « oui » vs « non » a été conçu de manière à obtenir un indice révélant le souci de l’entreprise de mettre à la disposition de ses salariés un environnement propice au bien-être et à la santé. Quelles conclusions si l’indice obtenu est faible ? Il révèlerait potentiellement un manque de prise en compte de l’environnement de travail pour les salariés. En effet, leurs besoins en termes de rythme de travail, de conditions de travail au sens large, de qualité des postes de travail (etc.) ne seraient pas pris en compte. Une autre hypothèse serait elle possible ? Oui. Le constat pourrait également révéler un décalage entre ce que l’entreprise pense mettre en œuvre, et la manière dont sont perçues ses efforts. Au final, une amélioration de la communication en son sein serait alors requise.

 

Indice de climat motivationnel

Ce module est composé de trois questionnaires révélant la problématique de la motivation au sein de l’entreprise.   BLUE-copy-25Le premier permet le calcul d’un indice d’autodétermination. Il consiste en un outil construit autour de 28 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (ne correspond pas du tout) à 7 (correspond très fortement). Ce premier indice va permettre de révéler si le salarié est intrinsèquement motivé par son métier ou si au contraire, il trouve sa motivation plutôt dans son salaire ou les primes. Une forte motivation extrinsèque est-elle susceptible de poser problème ? Oui parce que de nombreux travaux scientifiques ont révélé que les efforts consentis dans ce type de situation étaient très significativement plus faibles que chez ceux étant intrinsèquement motivés. Cela se traduit quasi systématiquement par un niveau de performance inférieur. En termes de stratégies d’intervention, il conviendrait alors d’envisager l’entreprise comme un lieu susceptible de permettre l’épanouissement de ses salariés en termes d’acquisition de connaissances, d’évolution de carrière, en termes de qualité de l’environnement et des moyens mis à disposition (mise en relation avec l’indice précédemment exposé). Cet indice permet l’identification d’un déséquilibre éventuel dans la balance entre le salaire et les primes, et ce qui relève d’un plaisir plus subjectif dont les conditions de mise en œuvre peuvent dépendre de l’entreprise.   Le second permet le calcul d’un indice de soutien social. Il consiste en un outil construit autour de 6 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (jamais) à 7 (toujours). Que permet ce second indice ? Il permet d’identifier le climat dans lequel évoluent les salariés selon qu’ils vont se sentir soutenus ou au contraire contrôlés par leur hiérarchie. Quelles conséquences d’un climat plutôt contrôlant ? La littérature révèle que ce type de climat est susceptible de générer des stratégies d’évitement chez les individus. Autrement dit, dans une entreprise cela est potentiellement susceptible de générer de l’absentéisme, ou du stress. Le soutien, pour sa part, est plus susceptible de permettre le développement de la compétence de la personne, de la focaliser sur la recherche de solutions (ajouter un « s ») face à des défis à surmonter, et de susciter son engagement. Cet outil, par définition, permet de révéler potentiellement la nécessité de l’ajustement du management. Suffit-il ? Assurément non ! Quelle est la solution alors ? L’innovation dans le choix des variables ici réside dans l’idée d’associer à la fois l’indice d’auto-détermination et l’indice de climat en lui même. En effet, il est possible de présumer d’une situation dans laquelle un lien fort serait mis en évidence entre une motivation extrinsèque et un soutien très faible (fort climat contrôlant). Dans ce cas, il serait possible d’intervenir sur le management de manière à favoriser le soutien plutôt que le contrôle ce qui en retour aurait un effet sur la motivation des salariés, et en retour à nouveau sur leur bien-être. Par contre, il est également possible de présumer de relations différentes selon que le module aura été proposé à la fois aux salariés et aux cadres. En effet, un cadre peut très être intrinsèquement motivé mais imposer une forte pression aux salariés dont il a la charge. Dans ce cas, un coaching individuel pourrait être requis afin de permettre à ce cadre dé prendre conscience de cette force qui est en lui en termes de motivation intrinsèque, et en retour sur son niveau de bonheur eudémonique, et sa manière de manager les salariés. Ici, c’est en termes d’acquisition de nouvelles compétences en complément de celles dont il dispose déjà que serait envisagée la stratégie d’intervention.   Ces deux indices sont ils suffisants ou convient-il d’avoir des informations complémentaires afin de brosser le portrait le plus fin possible de la situation ? L’originalité consiste à intégrer un troisième indice. Il s’agit de la compétence perçue. Il consiste en un outil construit autour de 5 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (Pas du tout d’accord) à 7 (Tout à fait d’accord). Très clairement, ce sont les interactions entre les variables qui font la richesse des informations recueillies (3 indices au final). Pourquoi ? Parce que dans ce qu’ils ont d’essentiel les résultats des recherches révèlent que si la personne qui manage constate un manque d’habileté chez celles dont elle a la charge, alors elle sera encline à instaurer un climat contrôlant qui au final ne finira que par accentuer le stress sur des individus ayant plutôt besoin de soutien afin qu’ils progressent en termes d’acquisition de connaissances et de capacités pour être plus compétents. Dans ce cas de figure, la balance sera à envisager entre l’adaptation du management, nécessité de se focaliser sur les conditions propices à l’augmentation des compétences des salariés, et la prise de conscience des salariés quant à leur potentiel d’acquisition de compétences. Les problématiques à la fois des bilans de compétences et de la formation continue pourraient être posées.

Indice de satisfaction de vie

Ce module est composé de trois questionnaires révélant la problématique de la satisfaction des membres de l’entreprise.   Red-copy-2Le premier permet le calcul direct d’un indice de satisfaction. Il consiste en un outil construit autour de 5 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (Jamais) à 7 (Toujours). Il révèle le niveau de satisfaction de la personne dans le contexte du travail. Un niveau élevé laisse présumer d’un plaisir et d’émotions positives éprouvées dans le contexte de l’entreprise. A l’inverse, un faible niveau révèlerait un problème à prendre en compte, avec des hypothèses à formuler dans les interactions entre les variables retenues à la fois dans cet indice mais aussi dans ceux qui ont déjà été décrits, et ceux qui le seront à la suite, ce afin que des stratégies d’intervention soient mises en œuvre. Ce seul indice suffit-il pour comprendre la situation ? Assurément non. C’est la raison pour laquelle deux autres éléments viennent compléter la description de la situation.   Le second indice permet le calcul d’un indice de burnout. Il consiste en un outil construit autour de 12 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (Jamais) à 7 (Toujours). Il va permettre d’avoir une estimation du niveau d’épuisement psychologique ressenti par l’individu. Les deux variables permettent d’envisager différents cas de figure. Il est par exemple possible d’envisager une situation dans laquelle le salarié montrerait un fort niveau d’insatisfaction associé à un niveau d’épuisement ressenti élevé. Cette relation présumée devrait alors conduire logiquement à un ajustement des charges de travail qui pourrait être négocié avec le salarié afin d’agir complémentairement sur son niveau d’auto-détermination. L’effet attendu serait à la fois un engagement plus important, une élévation du niveau de satisfaction constatée au moyen d’une procédure de rest est à intervalle régulier, et d’une baisse du niveau de burnout. Mais il est bien entendu possible d’envisager une relation qui ne serait pas linéaire. En effet, l’indice de satisfaction peut être faible, et l’indice de burnout également. Serait alors posée la problématique de l’intérêt du poste pour la personne et ses possibilités d’évolution au sein de l’entreprise par exemple, avec ce que cela implique pour elle en termes de politique de fidélisation de ses salariés afin de prévenir le très coûteux phénomène de turnover.   En quoi consiste le troisième et dernier indice? Force est de constater que les variables environnementales ont un poids important dans l’outil d’audit qui a été conçu. C’est la raison pour laquelle le choix s’oriente ici plus vers une variable de personnalité, l’optimisme dispositionnel. Le troisième indice permet le calcul d’un indice d’optimisme. Il consiste en un outil construit autour de 6 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (Jamais) à 7 (Toujours). Cet indice permet d’identifier chez la personne sa disposition à plutôt s’attendre à de bonnes choses plutôt qu’à de mauvaises choses. En termes de management, la prise en compte de cette variable de personnalité va consister à confirmer par exemple les espoirs d’un salarié à accéder à des fonctions plus valorisantes dépendant de son niveau d’investissement par exemple, ou au contraire à contrecarrer ses croyances selon lesquelles rien de bien n’est susceptible de lui arriver dans le domaine de l’entreprise, et ce afin d’augmenter son niveau de satisfaction, sa compétence, et au final son niveau de bien-être dans le cadre de l’entreprise.  

Indice de perception de la réalité

grey logoLe calcul de cet indice consiste en la passation d’un outil construit autour de 20 scénarios hypothétiques, 10 positifs et 10 négatifs, auxquels est susceptible d’être confronté l’individu. Pour chacun des scénarii, l’individu doit choisir une cause plausible parmi une liste, puis répondre à trois questions sur cette cause selon qu’il va considérer qu’elle est stable versus instable, globale versus spécifique, et contrôlable versus incontrôlable. Les réponses concernant la cause sont apportées sur une échelle de 1 à 7.   L’indice va révéler chez l’individu la tendance à avoir une vision du monde plutôt optimiste, pessimiste ou réaliste. Les intérêts sont multiples en fonction des combinaisons souhaitées par le client. En effet, à un premier niveau, l’indice global, s’il est pessimiste, peut révéler un facteur de risque de développer une dépression chez la personne, ce conformément à la littérature consacrée et les nombreuses recherches qui ont pu être réalisées dans le domaine. En revanche, des indices optimiste ou réaliste peuvent laisser présumer de facultés à rebondir suite à un échec ou à un événement négatif particulièrement fortes chez un individu. Quel intérêt cela peut-il révéler au sein de l’entreprise ? Il peut s’avérer particulièrement pertinent de s’appuyer sur cette force que représente un individu capable de surmonter l’adversité et de rechercher des solutions. Il peut également être nécessaire d’intervenir au moyen de stratégies éprouvées scientifiquement sur les personnes présentant des schémas dysfonctionnels afin de promouvoir leur bien-être dans le cadre de l’entreprise.

L’indice d’aptitude au Bonheur

yellow-copy-2Y a t’il chez les individus une telle aptitude ? Si oui, comment définir alors le bonheur ? A l’instar des nombreux travaux consacrés depuis des siècles, de ceux de philosophes grecs jusqu’à ceux de psychologues spécialistes du domaine, il est défini par le sens que l’individu va être capable de trouver ou de donner à sa vie, par le plaisir qu’il va en tirer, et par son niveau d’engagement. Dès lors, est-il possible de mesurer cette aptitude ? Oui. Un questionnaire va permettre le calcul d’un indice d’aptitude au bonheur. Il consiste en un outil construit autour de 12 items auxquels les participants répondent sur une échelle de 1 (Cela ne me ressemble pas du tout) à 7 (C’est tout à fait moi). Chacune des dimensions est un élément sur lequel il est possible d’appuyer afin de mettre la personne en valeur ou afin de mettre la personne en valeur ou afin d’agir pour augmenter ce qui peut se révéler être une force pour une équipe de par les conséquences potentielles en termes de climat et de performance. Par ailleurs, ce module est susceptible d’apporter des éléments pouvant relativiser un éventuel portrait négatif. En effet, il s’agit d’une aptitude générale de la personne qui peut très bien, au sein de l’entreprise, révéler un niveau de bien-être qui serait faible, tout en ayant en dehors de l’entreprise une force lui permettant de trouver ou de maintenir une grande force. La politique de l’entreprise pourrait alors consister à mettre en valeur la force de cette personne par un coaching personnel destiné à lui faire des propositions pour lui apporter un meilleur épanouissement au sein de l’entreprise.